Como o sponsor executivo pode apoiar ainda mais a mudança

A característica comum às organizações que alcançaram o mais alto nível de maturidade em gestão de mudança é que os sponsors executivos efetivamente gerenciem a capacidade de mudança da organização. Como eles fazem isso? Estando atentos ao equilíbrio entre a demanda e a capacidade organizacional de mudança, sabendo priorizar as mudanças no tempo em função da capacidade das pessoas em assimilar e adotar o novo.

Segundo o Modelo de Maturidade de Gestão da Mudança criado pela Changefirst (ECM – Enterprise Change Management, que apresentamos no artigo ECM – Fazendo Mudar o seu Negócio, faça o download), alcançar o nível 4 de maturidade, que é o mais alto, representa uma mudança substancial na cultura da maior parte das organizações. O ponto fundamental é que a capacidade de mudança precisa se tornar a principal métrica para os líderes decidirem se devem ou não implementar uma nova iniciativa. Mesmo os melhores processos de gerenciamento de mudanças terão dificuldade para conseguir a adesão das pessoas se elas se sentem sobrecarregadas.

Identificar o volume de mudanças, o ritmo de implementação e a capacidade que a organização possui para a execução é uma medida muitas vezes ignorada dentro das empresas. A tendência é executar o máximo de projetos o mais rápido possível. Isto leva a pensar que as habilidades de mudança da organização, o papel da liderança e o tempo necessário não estão sendo encarados com profundidade em relação aos projetos, resultando em uma ‘instalação’ em vez de uma ‘implementação’ de mudança.

Projetos instalados são oficialmente concluídos, mas falham em fornecer os benefícios esperados. Aqui, vemos uma perda de valor criada entre a expectativa dos resultados a serem obtidos e os benefícios reais que foram alcançados. Ignorar o fato de que a capacidade organizacional para mudança é limitada é assumir o risco de falhar pondo a perder as melhores estratégias e investimentos.

Em um programa com muitas mudanças, a falta de supervisão da capacidade é fator de risco

Pouco tempo leva a uma má execução. Isso flui de cima para baixo através de toda a organização à medida que cada nível de liderança se esforça para lidar com o enorme volume de trabalho. Sem tempo suficiente, os sponsors delegam a execução de ações primordiais para a diretoria. Isso, por sua vez, significa que a liderança para a iniciativa de mudança fica diluída ou ausente. Inevitavelmente, a transformação perde o caráter de urgência, o impulso e a credibilidade para aqueles que são impactados pela mudança. Os níveis subsequentes, também sobrecarregados com o volume de trabalho, precisam preencher as lacunas deixadas pelos patrocinadores, e por isso também delegam, e assim por diante, e assim por diante…

Gerenciar proativamente o portfólio global de mudanças e avaliar a capacidade e o limite das pessoas à mudança antes de iniciar os projetos é papel dos sponsors executivos. Isso diminui o risco de conduzir mais mudanças do que a organização pode entregar.

O papel do C-Level no modelo de maturidade

No nível 4 da maturidade do gerenciamento de mudanças, as principais características da capacidade de mudança organizacional são:

  • A gestão de mudança foi adotada por toda a organização.
  • Os executivos dedicam tempo avaliando a demanda por mudança como um todo e o nível de capacidade que a organização possui.
  • Os agentes de mudança criam melhorias constantes na gestão de mudança.
  • São produzidos estudos de caso que demostram a efetividade da gestão de mudança.
  • A gestão de mudança foi incorporada pela cultura da empresa – ela se torna “a forma como fazemos as coisas por aqui”.

Cada uma dessas características requer o suporte do C-Level para serem alcançadas, seja por dirigir visivelmente a cultura do gerenciamento de mudanças ou fornecer recursos ou orçamento e, principalmente, dedicar seu tempo pessoal para atividades de gerenciamento de mudanças.

Juntamente com isso, outras duas atitudes são primordiais para a liderança, que também precisam ser evidentes no nível executivo e em cascata:

  • Gerenciar efetivamente as mudanças precisa se tornar uma competência;
  • Avaliar a capacidade e os limites das pessoas para mudar com sucesso é uma parte essencial da tomada de decisão estratégica.

Conheça os workshops voltados para a capacitação de agentes de mudança, gestores e liderança. Entre em contato para saber mais.

Fonte: Sobre este assunto, leia na íntegra o artigo How the C-Suite can sustain Enterprise Change Management capability no blog da Changefirst.
Você também pode ler mais sobre o Modelo ECM no livro Enterprise Change Management (siga o link para baixar seu capítulo gratuito).

 

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Participe do primeiro Café com Mudança da ACMP Brasil

O primeiro Café com Mudança da ACMP Brasil (Association of Change Management Professional) já tem data marcada! O encontro será em São Paulo e tem como objetivo apresentar um case (a transformação de uma empresa familiar de 60 anos!) e discutir tendências de gestão de mudança e o futuro da prática no Brasil.

A ACMP Brasil tem o intuito de difundir as normas padrão da ACMP Global, promover conhecimento e o contínuo desenvolvimento de profissionais, organizações e fornecedores, além de possibilitar a troca de informações e facilitar o acesso local à comunidade internacional.

A Dextera estende o convite aos agentes de mudança, gestores e executivos que queiram discutir os desafios organizacionais para conduzir grandes mudanças. O evento é gratuito, porém com vagas limitadas.

20140604_122513_17426Café com Mudança – Região Sul/Sudeste

Dia: 28/07/2015, das 9h às 11h30

Local: Mansão Buffet França – Av. Angélica, 750, São Paulo, SP

Confira a agenda detalhada do evento e confirme sua presença aqui.